Morten Kjærsgaard er leder for strategi i Burson. Likevel er det mennesker han er mest opptatt av.
– Jeg har veldig tro på et ressursbasert perspektiv på strategi, der blant annet folkene er i fokus. Opp mot 80 % av et selskaps suksess kan tilskrives de interne ressursene i selskapet. Det er ikke industrien eller konkurransebildet som avgjør om selskapet vinner eller taper. Å skape en effektiv vekststrategi handler derfor om å sette mennesker i spill og skape gjennomføringskraft, sier Kjærsgaard.
Han har jobbet med vekst og strategi i Burson det siste året. Det er spesielt én setning han trekker frem som beskriver selskapets arbeidsmetode.
– Understand deeply to communicate simply. Det forklarer godt hvordan vi jobber med strategi og vekst hos oss.
Burson har hjulpet mange store aktører med akkurat det den siste tiden. En del av selskapets egen strategi er å ta plass i markedet for strategiaktivering.
Fire prinsipper for vekst
For å skape maksimal effekt for kundene tar Burson utgangspunkt i fire viktige designprinsipper i arbeidet med vekst.
1. Bred involvering
– For det første vil vi involvere organisasjonen bredt og på et tidlig tidspunkt. Det bor veldig mye kompetanse, erfaring og innsikt i organisasjonen, som vi må få med inn i prosjektet. Ved å tidlig forankre prosessen internt kan vi også etablere noen «superfans» av strategiarbeidet, sier Kjærsgaard.
2. Kompetanseoverføring og verktøy
Deretter jobber Kjærsgaard og kollegaene skulder til skulder med kundens organisasjon, hvor målet er å overføre kompetanse og redskaper til kundens organisasjon underveis, så de tar større eierskap til strategiprosessen og har kompetanse til å revidere og foredle arbeidet i etterkant.
– Vi ønsker alltid å bringe våre kunders kunder forventninger inn i prosessen. Det gjør at vi designer og forankrer vekstreisen rundt konkrete kundebehov og får innsikt, kan verifisere hypoteser og teste nye løsninger og strategivalg, sier Kjærsgaard.
3. Skap mobiliserende "helteøyeblikk"
Selve strategireisen og de markedstragiske beslutningene manifesteres gjennom store interne «helteøyeblikk» hvor store deler av organisasjonen mobiliseres og bidrar til å ferdigstille løsninger og beslutninger.
4. Mål pulsen underveis og effekt
Måling er dessuten viktig, og ikke bare mot slutten av prosessen.
– Vi måler kommersiell og organisatorisk effekt underveis for å se om strategien treffer riktig. Vi gjennomfører også «pulssjekker», der vi sjekker inn med hele organisasjonen underveis i prosessen. Hvis det ikke gir mening og skaper effekt, må vi korrigere, sier Kjærsgaard.
Mener mellomlederne er nøkkelen i strategiprosessen
Kjærsgaard opplever ofte at organisasjoner lever i to parallelle verdener: toppledelsen er typisk enige og begeistret for den nye strategien, mens mellomlederne sitter igjen med en helt annen oppfatning av den. Det er mellomlederne som skal ta strategien ut til resten av organisasjonen, og det er de som opplever motstand. Det er oppskriften på en mislykket strategiprosess, ifølge Kjærsgaard.
– Det handler ofte om at mellomlederne ikke er rustet til å stå i prosessen. De vet ikke hvordan de skal stå i det og de er redde for å feile. Mellomlederne er dermed et ekstremt viktig ledd i en strategiprosess. Jeg vil si at de er det aller viktigste leddet.
Hvis mellomlederne mister troen på strategien i prosessen, havner den fort i skuffen.
– Det handler dermed ikke bare om å gjøre strategien forståelig, men å kommunisere den på en måte som gjør at mellomlederne er rustet til å ta den ut og stå i det når man eventuelt får motstand. Vår jobb er å forberede mellomlederne, slik at de selv forstår strategien og vil ta den videre ut til organisasjonen, sier Kjærsgaard.
Teknologientusiast med reelt driv på ønskelisten
Nå jakter Burson på en ny vekststrateg som kan være med på å realisere selskapets egen strategi. Kjærsgaard er klar på hvilke egenskaper han håper den nye kollegaen har.
– Man må være opptatt av å skape reell endring. Jeg mener genuint at vi skal ruste folk til å tørre å gjøre ting annerledes. Det krever mye mer enn å bare beskrive en strategi. Det er viktig at man har et ekte driv for å få til faktisk effekt hos kundene, både kommersielt og organisatorisk, sier Morten.
Han fortsetter: – I tillegg må det være en som er nytenkende og trives rundt ny teknologi. Kunstig intelligens er et viktig verktøy i realiseringen av strategi, og som en del av et stort internasjonalt selskap har vi tilgang til det beste AI-miljøet i bransjen. Det håper jeg vår neste kollega er nysgjerrig på og ser verdien av.
Kjærsgaard understreker at den nye ansatte imidlertid ikke vil komme til dekket bord.
– Vi er på en reise der målet er å bli best på strategirealisering i Europa. Vi skal tette gapet mellom management consulting og kommunikasjon og skape en «best practise» andre ser til. Den rette kandidaten må ha lyst til å være med på den reisen.
Bli en del av Burson?